Ommekeer. Dat is het woord. Geen verzachting van de randen, geen bedrijfspluisjes. Gewoon een harde reset.
CEO Adrian Hallmark zit nu al bijna twee jaar op de eerste plaats. Hij doet niet alsof het iets anders is dan een reddingsmissie. Het doel? Stop het bloeden. Het recente verlies vóór belastingen bedroeg £ 189 miljoen. Een pijnlijk getal. Een nummer waar je ‘s nachts wakker van ligt.
De strategie is niet ingewikkeld, ook al klinkt deze agressief in de oren van puristen. Meer kracht. Hogere prijzen. Meer opties. En een meedogenloze ingreep in de bedrijfsstructuur.
Het metaal laten regenen
Hallmark kijkt naar Porsche en ziet het speelboek dat ze graag hadden geschreven. Porsche maakt in vijf jaar tijd wel twintig versies van een model. Aston Martin? Toen Hallmark arriveerde, hadden ze twee Vantages gepland voor dezelfde periode. Twee. Op een markt die variatie eet als ontbijt.
Dus hij repareerde het.
Eerst komen de ‘S’-varianten. DBX. Voordeel. DB12. Ze kregen allemaal meer gegrom, scherpere versnellingsbakken en bozere blikken. Ze zijn daar nu. Verkopen. Maar er is een grotere plaag in de maak. Een straatlegale Vantage GT3.
Is het zinvol om een straatlegale versie te maken, gegeven het feit dat een GT3 onlangs als derde eindigde in zijn klasse? ‘Dat is geen goed idee,’ zei Hallmark bijna. Wacht, nee. ‘Dat is geen slecht idee,’ corrigeert hij, grijnzend alsof hij je zojuist de boerderij heeft verkocht. Data zijn vaag, maar de pijplijn is vol. De komende seizoenen zullen er zeven of acht producten per jaar verschijnen. Nog voordat de volgende generatie auto’s er zijn.
Hij verdrinkt concurrenten in verscheidenheid. Of proberen.
Het menuprobleem
Hier wordt de wiskunde wreed.
Hallmark controleerde de optielijst. Hij keek naar Ferrari. Lamborghini. Bentley. Porsche. McLaren. Rolls-Royce. Ze boden allemaal samen 199 uitrustingsopties die Aston niet had.
Negentien-en-negen.
Dat is niet alleen een gemist functieverzoek. Dat is gemiste inkomsten. Klanten verlieten de dealer met kleinere bestellingen omdat Aston zei: “we kunnen geen titaniumuitlaten maken” of “nee, dat luidsprekersysteem is voor Ferrari-kopers.”
Wanneer u 199 ontbrekende opties vergelijkt met die van concurrenten, verliest u niet alleen stijl. Je laat de winst op tafel liggen.
Dat oplossen is eenvoudig genoeg. Titanium wielen. Hoogwaardige audio. Agressieve uitlaattips. Het punt is eenvoudig. Laat mensen hun huidige modellen in jaar drie upgraden. Vergroot de restwaarden. Zorg ervoor dat het merk het gevoel krijgt dat het een verzamelobject is in plaats van een waardeverminderend bezit.
Het feest is voorbij
De echte schade was echter niet het optiemenu. Het was de waan van volume.
Lawrence Stroll, de eigenaar van de miljardair, kocht het bedrijf in 2020 op basis van een golf van piekende Chinese vraag naar luxe. Ze voorspelden 10.000 verkopen per jaar.
Ferrari verkocht er vorig jaar 13.751. Aston verkocht er 5.448.
Hallmark beschrijft het kleurrijk: Aston arriveerde op het grootste feest uit de geschiedenis, precies op het moment dat de lichten aangingen en iedereen zich druk maakte over de kater.
Dus sneed hij. Moeilijk.
De productiedoelstellingen daalden tot ongeveer 6.002 auto’s per jaar. Die eerste maand dat hij aan het werk was, sneed hij 1.000 eenheden af. Toen volgden twee rondes van banenverlies. De kostenbasis kromp met 30%. Niet 10. Niet 5. Dertig.
We proberen niet uit een gat te groeien. We snijden het touw door om te zien of we blijven drijven.
Er lopen momenteel 26 verschillende kostenbesparingsprogramma’s. Hallmark zit negen maanden diep in de sleur. Hij zegt dat de voordelen eind dit jaar of begin volgend jaar zichtbaar moeten zijn.
Is het te weinig, te laat?
Ze hebben zojuist de naamrechten van hun Formule 1-team eeuwigdurend verkocht aan Stroll. Nog eens £ 50 miljoen in de kas. Maar stukjes van de ziel verkopen om een gat van £189 miljoen te dichten is niet bepaald een duurzaam langetermijnplan. Tarieven. Toeleveringsketens. Een luxemarkt die sneller kouder werd dan iedereen had verwacht.
Hebben ze nieuw geld nodig?
Hallmark zegt nee.
‘Ik schaam me,’ geeft hij toe, ‘als ik terugga en de aandeelhouders om contant geld vraag.’
Hij denkt dat het twee jaar zal duren, en niet achttien, om de overstap naar winst om te zetten. Twee jaar lang geen geld verbranden. Twee jaar kweken.
Het plan is solide, misschien te solide voor een bedrijf dat gewend is te dromen van duizenden in de dubbele cijfers. Het aantal auto’s is laag. De stemming is serieus. Het eindspel? Overleven eerst. Glorie kan wachten.
