Cambio de rumbo. Esa es la palabra. Sin suavizar los bordes, sin tonterías corporativas. Sólo un reinicio completo.
El director ejecutivo, Adrian Hallmark, ha estado en el banquillo durante casi dos años. No pretende que sea otra cosa que una misión de rescate. ¿El objetivo? Detener el sangrado. La reciente pérdida antes de impuestos fue de £189 millones. Un número doloroso. Un número que te mantiene despierto por la noche.
La estrategia no es complicada, aunque a los puristas les parezca agresiva. Más poder. Precios más altos. Más opciones. Y un golpe despiadado a la estructura empresarial.
Lloviendo sobre el metal
Hallmark mira a Porsche y ve el manual que desearían haber escrito. Porsche fabrica hasta dos docenas de versiones de un modelo en cinco años. ¿Aston Martín? Cuando llegó Hallmark, tenían dos Vantage planeados para ese mismo período de tiempo. Dos. En un mercado que come variedad para desayunar.
Entonces lo arregló.
Primero vienen las variantes ‘S’. DBX. Ventaja. DB12. Todos obtuvieron más gruñidos, cajas de cambios más afiladas y miradas más enojadas. Están ahí fuera ahora. Venta. Pero hay una provocación mayor en proceso. Un Vantage GT3 homologado para circular en carretera.
Dado que un GT3 terminó tercero en su clase recientemente, ¿tiene sentido hacer una versión legal para la calle? “Esa no es una buena idea”, casi dijo Hallmark. Espera, no. “Esa no es una mala idea”, corrige, sonriendo como si acabara de venderte la granja. Las fechas son vagas, pero el proyecto está lleno. Siete u ocho lanzamientos de producto al año durante las próximas temporadas. Incluso antes de que lleguen los coches de próxima generación.
Está ahogando a sus competidores en variedad. O intentarlo.
El problema del menú
Aquí es donde las matemáticas se vuelven brutales.
Hallmark auditó la lista de opciones. Miró a Ferrari. Lamborghini. Bentley. Porsche. McLaren. Rolls Royce. Todos ellos combinados ofrecían 199 opciones de equipamiento que Aston no ofrecía.
Diecinueve y nueve.
No se trata simplemente de una solicitud de función perdida. Eso es falta de ingresos. Clientes que abandonan el concesionario con pedidos más pequeños porque Aston dijo “no podemos hacer escapes de titanio” o “no, ese sistema de altavoces es para compradores de Ferrari”.
Cuando comparas las 199 opciones que faltan con las de la competencia, no sólo estás perdiendo estilo. Estás dejando ganancias sobre la mesa.
Arreglar eso es bastante fácil. Ruedas de titanio. Audio de alta gama. Puntas de escape agresivas. El punto es simple. Hacer que las personas actualicen sus modelos actuales en el tercer año. Impulsar los valores residuales. Haga que la marca se sienta como una pieza de colección en lugar de un activo que se deprecia.
Se acabó la fiesta
Sin embargo, el verdadero daño no fue el menú de opciones. Era el delirio del volumen.
Lawrence Stroll, el propietario multimillonario, compró una participación en la empresa en 2020 aprovechando una ola de demanda máxima de lujo en China. Predijeron 10.000 ventas al año.
Ferrari vendió 13.751 el año pasado. Aston vendió 5.448.
Hallmark lo describe de manera colorida: Aston llegó a la fiesta más grande de la historia justo cuando se encendían las luces y todos estaban entendiendo la resaca.
Entonces cortó. Duro.
Los objetivos de producción se redujeron a unos 6.002 coches al año. Ese primer mes en el trabajo, cortó 1.000 unidades. Luego vinieron dos rondas de pérdidas de empleos. La base de costos se redujo en un 30%. No 10. No 5. Treinta.
No estamos tratando de salir de un agujero mediante el crecimiento. Vamos cortando la cuerda para ver si flotamos.
Actualmente se están ejecutando 26 programas diferentes de reducción de costos. Hallmark lleva nueve meses de trabajo. Dice que los beneficios deberían aparecer a finales de este año o principios del próximo.
¿Es demasiado poco y demasiado tarde?
Acaban de vender los derechos del nombre de su equipo de Fórmula 1 a perpetuidad a Stroll. Otros 50 millones de libras a las arcas. Pero vender pedacitos del alma para tapar un agujero de 189 millones de libras no es exactamente un plan sostenible a largo plazo. Tarifas. Cadenas de suministro. Un mercado de lujo que se enfrió más rápido de lo que nadie esperaba.
¿Necesitan dinero nuevo?
Hallmark dice que no.
“Me da vergüenza”, admite, “volver atrás y pedir dinero en efectivo a los accionistas”.
Cree que se necesitarán dos años, no dieciocho, para activar el interruptor hacia las ganancias. Dos años sin quemar efectivo. Dos años de cultivarlo.
El plan es sólido, tal vez demasiado sólido para una empresa acostumbrada a soñar con miles de dólares de dos dígitos. El número de coches es bajo. El estado de ánimo es serio. ¿El final del juego? La supervivencia primero. La gloria puede esperar.
