Revirement. C’est le mot. Pas d’adoucissement des bords, pas de peluches d’entreprise. Juste une réinitialisation matérielle.
Le PDG Adrian Hallmark est sur la sellette depuis près de deux ans maintenant. Il ne prétend pas qu’il s’agit d’autre chose qu’une mission de sauvetage. Le but ? Arrêtez le saignement. La récente perte avant impôts s’élevait à 189 millions de livres sterling. Un numéro douloureux. Un numéro qui vous empêche de dormir la nuit.
La stratégie n’est pas compliquée, même si elle paraît agressive aux puristes. Plus de puissance. Des prix plus élevés. Plus d’options. Et une altération impitoyable de la structure de l’entreprise.
Il pleut du métal
Hallmark regarde Porsche et voit le manuel de jeu qu’ils auraient aimé écrire. Porsche réalise jusqu’à deux douzaines de versions d’un modèle sur cinq ans. Aston Martin ? Lorsque Hallmark est arrivé, ils avaient prévu deux Vantages pour la même période. Deux. Dans un marché qui mange de la variété au petit-déjeuner.
Alors il l’a réparé.
Viennent d’abord les variantes « S ». DBX. Avantage. DB12. Tous ont eu plus de grognement, des boîtes de vitesses plus pointues et des regards plus en colère. Ils sont là maintenant. Vente. Mais il y a un plus gros teasing en préparation. Une Vantage GT3 homologuée pour la route.
Étant donné qu’une GT3 a récemment terminé troisième de sa catégorie, est-il logique de créer une version légale pour la route ? “Ce n’est pas une bonne idée”, a presque déclaré Hallmark. Attends, non. “Ce n’est pas une mauvaise idée”, corrige-t-il en souriant comme s’il venait de vous vendre la ferme. Les dates sont vagues, mais le pipeline est plein. Sept ou huit produits sortent par an pour les prochaines saisons. Avant même l’arrivée des voitures de nouvelle génération.
Il noie ses concurrents sous la variété. Ou essayer de le faire.
Le problème des menus
C’est ici que les calculs deviennent brutaux.
Hallmark a audité la liste des options. Il regarda Ferrari. Lamborghini. Bentley. Porsche. McLaren. Rolls-Royce. Tous combinés offraient 199 options de finition, ce qu’Aston n’avait pas.
Dix-neuf et neuf.
Ce n’est pas seulement une demande de fonctionnalité manquée. Il s’agit d’un manque de revenus. Les clients quittent le concessionnaire avec des commandes plus petites parce qu’Aston a déclaré « nous ne pouvons pas fabriquer d’échappements en titane » ou « non, ce système de haut-parleurs est destiné aux acheteurs de Ferrari ».
Lorsque vous comparez 199 options manquantes à celles de vos concurrents, vous ne perdez pas seulement du style. Vous laissez le profit sur la table.
Réparer cela est assez simple. Roues en titane. Audio haut de gamme. Embouts d’échappement agressifs. Le problème est simple. Incitez les gens à mettre à niveau leurs modèles actuels au cours de la troisième année. Augmentez les valeurs résiduelles. Faites en sorte que la marque ressemble à un objet de collection plutôt qu’à un actif déprécié.
La fête est finie
Le véritable dommage n’était cependant pas le menu d’options. C’était l’illusion du volume.
Lawrence Stroll, le propriétaire milliardaire, a racheté l’entreprise en 2020, surfant sur une vague de pointe de la demande chinoise de produits de luxe. Ils prévoyaient 10 000 ventes par an.
Ferrari en a vendu 13 751 l’année dernière. Aston en a vendu 5 448.
Hallmark le décrit de manière colorée : Aston est arrivé à la plus grande fête de l’histoire juste au moment où les lumières s’allumaient et que tout le monde réfléchissait à la gueule de bois.
Alors il a coupé. Dur.
Les objectifs de production sont tombés à environ 6 002 voitures par an. Au cours de son premier mois de travail, il a supprimé 1 000 unités. Puis il y a eu deux séries de suppressions d’emplois. La base de coûts a diminué de 30 %. Pas 10. Pas 5. Trente.
Nous n’essayons pas de sortir d’un trou. Nous coupons la corde pour voir si nous flottons.
Il existe actuellement 26 programmes différents de réduction des coûts. Hallmark a neuf mois de travail. Selon lui, les bénéfices devraient se manifester à la fin de cette année ou au début de l’année prochaine.
Est-ce trop peu, trop tard ?
Ils viennent de vendre à perpétuité les droits de dénomination de leur équipe de Formule 1 à Stroll. Encore 50 millions de livres sterling dans les caisses. Mais vendre des morceaux d’âme pour combler un trou de 189 millions de livres sterling n’est pas exactement un plan durable à long terme. Tarifs. Chaînes d’approvisionnement. Un marché du luxe qui s’est refroidi plus rapidement que prévu.
Ont-ils besoin d’argent neuf ?
Hallmark dit non.
“Je suis gêné”, admet-il, “de revenir en arrière et de demander de l’argent aux actionnaires”.
Il pense qu’il faudra deux ans, et non dix-huit, pour passer au profit. Deux ans sans dépenser d’argent. Deux ans de culture.
Le plan est solide, peut-être trop solide pour une entreprise habituée à rêver de milliers à deux chiffres. Le nombre de voitures est faible. L’ambiance est sérieuse. La fin du jeu ? La survie avant tout. La gloire peut attendre.
