Sposób na wyjście z kryzysu. To jest słowo klucz. Żadnego łagodzącego języka, żadnych korporacyjnych bzdur. Tylko twardy restart.
Dyrektor generalny Adrian Hallmark znajduje się pod presją od prawie dwóch lat. Nie ukrywa faktu, że bierze udział w misji ratunkowej. Cel? Przestań krwawić. Ostatnia strata przed opodatkowaniem wyniosła 189 milionów funtów. To bolesna liczba. Numer, który nie pozwala spać w nocy.
Strategia nie jest skomplikowana, choć purystom może wydawać się agresywna. Więcej mocy. Wyższe ceny. Więcej opcji. I bezlitosna restrukturyzacja struktury biznesowej.
Deszcz stali
Hallmark patrzy na Porsche i widzi instrukcję, którą sam chciałby napisać. Porsche produkuje do dwudziestu wersji jednego modelu w ciągu pięciu lat. Astona Martina? Kiedy Hallmark przejął kontrolę, na ten sam okres zaplanowano tylko dwie modyfikacje Vantage. Dwa. Na rynku, który je różnorodne śniadanie.
I naprawił to.
Najpierw pojawiły się modyfikacje „S”. DBX. Przewaga. DB12. Wszystkie otrzymały większą moc, ostrzejsze skrzynie biegów i bardziej agresywny wygląd. Są już na rynku. Są na sprzedaż. Ale w planach jest coś bardziej intrygującego: uliczna wersja Vantage GT3.
Jeśli GT3 niedawno zajęło trzecie miejsce w swojej klasie, czy ma sens budowanie wersji ulicznej? „To zły pomysł” – prawie powiedział Hallmark. Czekaj, nie. „To nie jest zły pomysł” – poprawia, uśmiechając się chytrze, jakby właśnie sprzedał ci farmę. Daty są niewyraźne, ale rurociąg jest pełny. Siedem lub osiem nowości rocznie przez kilka następnych sezonów. Jeszcze zanim pojawi się następna generacja samochodów.
Próbuje utopić swoich konkurentów w różnorodności.
Problem z menu
W tym miejscu matematyka staje się trudna.
Hallmark sprawdził listę opcji. Spojrzał na Ferrari. Lamborghini. Bentleya. Porsche. McLarena. Rolls-Royce’a. Razem oferowali o 199 więcej opcji wyposażenia niż Aston.
Dziesięć dziewięć.
To nie jest tylko pominięta prośba klienta. To utracone dochody. Klienci opuszczają salony z mniejszymi zamówieniami, ponieważ Aston powiedział „nie możemy zrobić tytanowego układu wydechowego” lub „nie, ten system audio jest dla nabywców Ferrari”.
Porównując 199 brakujących opcji z konkurencją, tracisz coś więcej niż tylko styl. Zostawiasz zyski na stole.
Nie jest trudno to naprawić. Koła tytanowe. Wysokiej klasy systemy audio. Agresywne końcówki wydechu. Sprawa jest prosta. Zachęć ludzi do modernizacji obecnych modeli w trzecim roku. Zwiększ wartość rezydualną. Spraw, aby Twoja marka wyglądała jak przedmiot kolekcjonerski, a nie tracący na wartości zasób.
Impreza się skończyła
Ale to nie lista opcji była prawdziwym problemem. I iluzja objętości.
Miliarder Lawrence Stroll, właściciel firmy, rozpoczął działalność w 2020 roku w obliczu szczytowego popytu na luksus w Chinach. Przewidywali sprzedaż 10 000 samochodów rocznie.
W zeszłym roku Ferrari sprzedało 13 751 samochodów. Astona – 5448.
Hallmark ujął to obrazowo: Aston przybył na największą imprezę w historii w chwili, gdy zapaliły się światła i wszyscy zastanawiali się, jak sobie poradzić z kacem.
Więc się wycofał. Okrutny.
Docelowa produkcja została obniżona do około 6002 pojazdów rocznie. W pierwszym miesiącu działalności wyciął 1000 sztuk. Nastąpiły dwie tury zwolnień. Koszt podstawowy został obniżony o 30%. Nie 10. Nie 5. Trzydzieści.
Nie próbujemy wydostać się z dołka poprzez rozwój. Przecinamy linę, żeby zobaczyć, czy będziemy pływać.
Obecnie uruchomiono 26 różnych programów redukcji kosztów. Hallmark pracował nad tym zadaniem przez dziewięć miesięcy. Mówi, że wyniki powinny pojawić się pod koniec tego roku lub na początku przyszłego.
Czy to za mało i za późno?
Właśnie sprzedali Strollowi na zawsze prawa do nazwy swojego zespołu Formuły 1. Do skarbu państwa trafiło kolejne 50 milionów funtów. Jednak sprzedawanie części własnej duszy w celu załatania dziury wartej 189 milionów funtów jest dalekie od zrównoważonej, długoterminowej strategii. Cła. Łańcuchy dostaw. Rynek dóbr luksusowych, który ochłodził się szybciej, niż ktokolwiek się spodziewał.
Czy potrzebują nowych pieniędzy?
Hallmark mówi nie.
„Czuję się niezręcznie” – przyznaje – „wracać i prosić akcjonariuszy o pieniądze”.
Uważa, że potrzeba dwóch lat, a nie osiemnastu miesięcy, zanim sytuacja się odwróci i zacznie przynosić zyski. Dwa lata bez spalania gotówki. Dwa lata ich wzrostu.
Plan jest solidny, być może zbyt solidny dla firmy przyzwyczajonej do marzeń o dwucyfrowych tysiącach. Liczba samochodów jest niewielka. Nastrój jest poważny. Zakończenie? Najpierw przetrwanie. Chwała poczeka.
