Reviravolta. Essa é a palavra. Sem suavização das arestas, sem boatos corporativos. Apenas uma reinicialização completa.
O CEO Adrian Hallmark está na berlinda há quase dois anos. Ele não está fingindo que é outra coisa senão uma missão de resgate. O objetivo? Pare o sangramento. O recente prejuízo antes de impostos foi de £ 189 milhões. Um número doloroso. Um número que mantém você acordado à noite.
A estratégia não é complicada, mesmo que pareça agressiva para os puristas. Mais poder. Preços mais altos. Mais opções. E um golpe implacável na estrutura empresarial.
Chovendo Metal
Hallmark olha para Porsche e vê o manual que eles gostariam de ter escrito. A Porsche faz até duas dúzias de versões de um modelo ao longo de cinco anos. Aston Martin? Quando a Hallmark chegou, eles tinham dois Vantages planejados para o mesmo período de tempo. Dois. Num mercado que come variedade no café da manhã.
Então ele consertou.
Primeiro vêm as variantes ‘S’. DBX. Vantagem. DB12. Todos ficaram mais grunhidos, caixas de câmbio mais nítidas e olhares mais raivosos. Eles estão lá fora agora. Vendendo. Mas há uma provocação maior em andamento. Um Vantage GT3 legalizado para estradas.
Dado que um GT3 terminou recentemente em terceiro em sua classe, faz sentido fazer uma versão legal para as ruas? “Isso não é uma boa ideia”, quase disse Hallmark. Espere, não. “Essa não é uma ideia má ”, ele corrige, sorrindo como se tivesse acabado de vender a fazenda para você. As datas são vagas, mas o pipeline está cheio. Sete ou oito lançamentos de produtos por ano nas próximas temporadas. Antes mesmo de os carros da próxima geração chegarem.
Ele está afogando os concorrentes em variedade. Ou tentando.
O problema do menu
É aqui que a matemática fica brutal.
A Hallmark auditou a lista de opções. Ele olhou para Ferrari. Lamborghini. Bentley. Porsche. McLaren. Rolls-Royce. Todos eles combinados ofereciam 199 opções de acabamento que a Aston não oferecia.
Dezenove e nove.
Isso não é apenas uma solicitação de recurso perdida. Isso é falta de receita. Clientes saindo da concessionária com pedidos menores porque a Aston disse “não podemos fazer escapamentos de titânio” ou “não, esse sistema de alto-falantes é para compradores de Ferrari”.
Quando você compara 199 opções que faltam com as dos concorrentes, você não está apenas perdendo estilo. Você está deixando lucro na mesa.
Consertar isso é bastante fácil. Rodas de titânio. Áudio de última geração. Pontas de escape agressivas. A questão é simples. Faça as pessoas atualizarem seus modelos atuais no terceiro ano. Aumente os valores residuais. Faça com que a marca pareça um item de colecionador, em vez de um ativo depreciado.
A festa acabou
O verdadeiro dano não foi o menu de opções. Foi a ilusão de volume.
Lawrence Stroll, o proprietário bilionário, comprou a empresa em 2020 aproveitando uma onda de pico de demanda de luxo na China. Eles previram 10.000 vendas por ano.
A Ferrari vendeu 13.751 no ano passado. Aston vendeu 5.448.
Hallmark descreve isso de forma colorida: Aston chegou à maior festa da história bem no momento em que as luzes se acenderam e todos estavam pensando na ressaca.
Então ele cortou. Duro.
As metas de produção caíram para cerca de 6.002 carros por ano. Naquele primeiro mês de trabalho, ele cortou 1.000 unidades. Depois vieram duas rodadas de perdas de empregos. A base de custos diminuiu 30%. Não 10. Não 5. Trinta.
Não estamos tentando sair de um buraco. Estamos cortando a corda para ver se flutuamos.
Existem 26 programas diferentes de redução de custos em execução neste momento. Hallmark está nove meses trabalhando duro. Ele diz que os benefícios devem aparecer no final deste ano ou no início do próximo.
É um pouco tarde demais?
Eles acabaram de vender os direitos do nome de sua equipe de Fórmula 1 perpetium para Stroll. Mais £ 50 milhões nos cofres. Mas vender pedaços da alma para tapar um buraco de 189 milhões de libras não é exatamente um plano sustentável a longo prazo. Tarifas. Cadeias de abastecimento. Um mercado de luxo que esfriou mais rápido do que se esperava.
Eles precisam de dinheiro novo?
Hallmark diz que não.
“Fico envergonhado”, admite ele, “de voltar e pedir dinheiro aos acionistas”.
Ele acha que serão necessários dois anos, e não dezoito, para mudar para o lucro. Dois anos sem queimar dinheiro. Dois anos de cultivo.
O plano é sólido, talvez sólido demais para uma empresa acostumada a sonhar com milhares de dólares. A contagem de carros é baixa. O clima é sério. O fim do jogo? Sobrevivência primeiro. A glória pode esperar.
