Inversione di tendenza. Questa è la parola. Nessun ammorbidimento dei bordi, nessuna lanugine aziendale. Solo un hard reset.
Il CEO Adrian Hallmark è al centro dell’attenzione ormai da quasi due anni. Non sta fingendo che sia altro che una missione di salvataggio. L’obiettivo? Ferma l’emorragia. La recente perdita ante imposte è stata di 189 milioni di sterline. Un numero doloroso. Un numero che ti tiene sveglio la notte.
La strategia non è complicata, anche se ai puristi sembra aggressiva. Più potere. Prezzi più alti. Più opzioni. E un taglio spietato alla struttura aziendale.
Piove sul metallo
Hallmark guarda Porsche e vede il programma che vorrebbero aver scritto. Porsche produce fino a due dozzine di versioni di un modello in cinque anni. Aston Martin? Quando arrivò Hallmark, avevano in programma due Vantage per lo stesso periodo di tempo. Due. In un mercato che mangia varietà a colazione.
Quindi ha risolto il problema.
Prima arrivano le varianti “S”. DBX. Vantaggioso. DB12. Tutti hanno ottenuto più grugniti, cambi più nitidi e sguardi più arrabbiati. Sono là fuori adesso. Vendita. Ma c’è una presa in giro più grande in cantiere. Una Vantage GT3 omologata per la strada.
Dato che una GT3 è arrivata terza nella sua categoria di recente, ha senso realizzare una versione omologata per la strada? “Non è una buona idea”, quasi disse Hallmark. Aspetta, no. “Non è una cattiva idea”, corregge, sorridendo come se ti avesse appena venduto la fattoria. Le date sono vaghe, ma il cantiere è pieno. Sette o otto prodotti rilasciati all’anno per le prossime stagioni. Prima ancora che arrivino le auto di nuova generazione.
Sta annegando i concorrenti nella varietà. O provarci.
Il problema del menù
È qui che i conti diventano brutali.
Hallmark ha controllato l’elenco delle opzioni. Guardò Ferrari. Lamborghini. Bentley. Porsche. McLaren. Rolls-Royce. Tutti insieme offrivano 199 opzioni di allestimento che Aston non aveva.
Diciannove e nove.
Questa non è solo una richiesta di funzionalità mancata. Mancano entrate. I clienti lasciano la concessionaria con ordini più piccoli perché Aston ha detto “non possiamo realizzare scarichi in titanio” o “no, quel sistema di altoparlanti è per gli acquirenti Ferrari”.
Confrontando le 199 opzioni mancanti con quelle della concorrenza, non stai solo perdendo stile. Stai lasciando il profitto sul tavolo.
Ripararlo è abbastanza facile. Ruote in titanio. Audio di fascia alta. Punte di scarico aggressive. Il punto è semplice. Fai in modo che le persone aggiornino i loro modelli attuali nel terzo anno. Aumentare i valori residui. Fai sentire il marchio come un oggetto da collezione piuttosto che come un bene che si svaluta.
La festa è finita
Il vero danno, però, non è stato il menu delle opzioni. Era l’illusione del volume.
Lawrence Stroll, il proprietario miliardario, ha acquistato l’azienda nel 2020 cavalcando l’onda del picco della domanda cinese di lusso. Avevano previsto 10.000 vendite all’anno.
La Ferrari ne ha vendute 13.751 lo scorso anno. L’Aston ne ha vendute 5.448.
Hallmark lo descrive in modo colorito: Aston è arrivata alla più grande festa della storia proprio mentre le luci si accendevano e tutti erano concentrati sui postumi di una sbornia.
Quindi ha tagliato. Difficile.
Gli obiettivi di produzione scesero a circa 6.002 vetture all’anno. Nel primo mese di lavoro tagliò 1.000 unità. Poi sono arrivate due ondate di perdite di posti di lavoro. La base dei costi si è ridotta del 30%. Non 10. Non 5. Trenta.
Non stiamo cercando di uscire da un buco. Stiamo tagliando la corda per vedere se galleggiamo.
Al momento sono attivi 26 diversi programmi di riduzione dei costi. Hallmark è in piena attività da nove mesi. Secondo lui i benefici dovrebbero manifestarsi alla fine di quest’anno o all’inizio del prossimo.
È troppo poco e troppo tardi?
Hanno appena venduto a Stroll i diritti sul nome del loro team di Formula 1 in perpetuo. Nelle casse altri 50 milioni. Ma svendere pezzi di anima per tappare un buco da 189 milioni di sterline non è esattamente un piano sostenibile a lungo termine. Tariffe. Catene di fornitura. Un mercato del lusso che è diventato più freddo più velocemente di quanto ci si aspettasse.
Hanno bisogno di nuovi soldi?
Il segno distintivo dice di no.
“Mi sento in imbarazzo”, ammette, “tornando indietro e chiedendo contanti agli azionisti”.
Pensa che ci vorranno due anni, non diciotto, per passare al profitto. Due anni senza bruciare soldi. Due anni di coltivazione.
Il piano è solido, forse troppo solido per un’azienda abituata a sognare migliaia a doppia cifra. Il numero delle auto è basso. L’atmosfera è seria. Il finale? Prima la sopravvivenza. La gloria può aspettare.
