Kehrtwende. Das ist das richtige Wort. Kein Aufweichen der Kanten, kein Firmenfusseln. Nur ein Hard-Reset.
CEO Adrian Hallmark sitzt nun seit fast zwei Jahren auf dem heißen Stuhl. Er tut nicht so, als wäre es etwas anderes als eine Rettungsmission. Das Ziel? Stoppen Sie die Blutung. Der jüngste Verlust vor Steuern belief sich auf 189 Millionen Pfund. Eine schmerzhafte Zahl. Eine Zahl, die Sie nachts wach hält.
Die Strategie ist nicht kompliziert, auch wenn sie für Puristen aggressiv klingt. Mehr Leistung. Höhere Preise. Weitere Optionen. Und ein rücksichtsloser Einschnitt in die Geschäftsstruktur.
Das Metall regnen
Hallmark schaut Porsche an und sieht das Spielbuch, das sie gerne geschrieben hätten. Innerhalb von fünf Jahren stellt Porsche bis zu zwei Dutzend Versionen eines Modells her. Aston Martin? Als Hallmark ankam, hatten sie für denselben Zeitraum zwei Vantage geplant. Zwei. Auf einem Markt, der Abwechslung zum Frühstück bietet.
Also hat er es behoben.
Zuerst kommen die „S“-Varianten. DBX. Vorteil. DB12. Alle bekamen mehr Grunzen, schärfere Getriebe und wütendere Blicke. Sie sind jetzt da draußen. Verkauf. Aber es ist noch ein größerer Trick in Arbeit. Ein straßenzugelassener Vantage GT3.
Macht es Sinn, eine straßenzugelassene Version zu entwickeln, wenn man bedenkt, dass ein GT3 kürzlich in seiner Klasse den dritten Platz belegte? „Das ist keine gute Idee“, hätte Hallmark fast gesagt. Warte, nein. „Das ist keine schlechte Idee“, korrigiert er und grinst, als hätte er dir gerade die Farm verkauft. Die Termine sind vage, aber die Pipeline ist voll. Sieben bis acht Produkt-Drops pro Jahr für die nächsten Saisons. Noch bevor die Autos der nächsten Generation auf den Markt kommen.
Er übertönt seine Konkurrenten mit Vielfalt. Oder es versuchen.
Das Menüproblem
Hier wird die Mathematik brutal.
Hallmark hat die Optionsliste geprüft. Er sah Ferrari an. Lamborghini. Bentley. Porsche. McLaren. Rolls-Royce. Alle zusammen boten 199 Ausstattungsoptionen, die Aston nicht hatte.
Neunzehn und neun.
Das ist nicht nur eine verpasste Funktionsanfrage. Das sind fehlende Einnahmen. Kunden verlassen das Autohaus mit kleineren Bestellungen, weil Aston sagt: „Wir können keine Titan-Auspuffanlagen herstellen“ oder „Nein, dieses Lautsprechersystem ist für Ferrari-Käufer.“
Wenn Sie 199 fehlende Optionen mit der Konkurrenz vergleichen, verlieren Sie nicht nur an Stil. Sie lassen den Gewinn auf dem Tisch.
Das zu beheben ist ganz einfach. Titanräder. High-End-Audio. Aggressive Auspuffspitzen. Der Punkt ist einfach. Lassen Sie die Leute ihre aktuellen Modelle im dritten Jahr aufrüsten. Restwerte steigern. Sorgen Sie dafür, dass die Marke wie ein Sammlerstück wirkt und nicht wie ein an Wert verlierender Vermögenswert.
Die Party ist vorbei
Der eigentliche Schaden lag jedoch nicht im Optionsmenü. Es war der Größenwahn.
Lawrence Stroll, der milliardenschwere Eigentümer, kaufte sich im Jahr 2020 auf dem Höhepunkt der chinesischen Luxusnachfrage in das Unternehmen ein. Sie prognostizierten 10.000 Verkäufe pro Jahr.
Im vergangenen Jahr verkaufte Ferrari 13.751 Exemplare. Aston verkaufte 5.448.
Hallmark beschreibt es anschaulich: Aston kam gerade zu der größten Party der Geschichte, als die Lichter angingen und sich alle über den Kater im Klaren waren.
Also hat er geschnitten. Hart.
Die Produktionsziele sanken auf rund 6.002 Autos pro Jahr. Im ersten Monat seiner Tätigkeit schnitt er 1.000 Einheiten ab. Dann kam es zu zwei Runden von Arbeitsplatzverlusten. Die Kostenbasis schrumpfte um 30 %. Nicht 10. Nicht 5. Dreißig.
Wir versuchen nicht, aus einem Loch herauszuwachsen. Wir schneiden das Seil durch, um zu sehen, ob wir schweben.
Derzeit laufen 26 verschiedene Kostensenkungsprogramme. Hallmark ist seit neun Monaten im Einsatz. Er sagt, dass sich die Vorteile Ende dieses oder Anfang nächsten Jahres zeigen sollten.
Ist es zu wenig, zu spät?
Sie haben gerade die Namensrechte an ihrem Formel-1-Team auf Dauer an Stroll verkauft. Weitere 50 Millionen Pfund fließen in die Kassen. Aber Teile seiner Seele zu verkaufen, um ein 189-Millionen-Pfund-Loch zu stopfen, ist nicht gerade ein nachhaltiger langfristiger Plan. Tarife. Lieferketten. Ein Luxusmarkt, der schneller kälter wurde als erwartet.
Brauchen sie neues Geld?
Hallmark sagt nein.
„Es ist mir peinlich“, gibt er zu, „zurückzugehen und die Aktionäre um Bargeld zu bitten.“
Er geht davon aus, dass es zwei und nicht achtzehn Jahre dauern wird, um den Schalter in die Gewinnzone umzulegen. Zwei Jahre lang kein Geld verbrannt. Zwei Jahre Anbau.
Der Plan ist solide, vielleicht zu solide für ein Unternehmen, das es gewohnt ist, von zweistelligen Tausenderbeträgen zu träumen. Die Anzahl der Autos ist gering. Die Stimmung ist ernst. Das Endspiel? Überleben zuerst. Ruhm kann warten.
